天才を殺す凡人 北野唯我

まー無駄本。

A型人間の取説的な、あるある探検隊本※です。

※あるある事例をふんだんに記載し共感を誘うのみで、なんら学びにはなっていない。学んだつもりにはなれる模様

作者はマーケティングがうまくて（本書で言う共感の神）、どや、凡人はこんなんめっちゃ好きやろ。という感じで大衆向けに書いた感じ。

夢をかなえる象の二番煎じ。

これを出版してしまう日本経済新聞出版社編集部は反省してほしい。

もう少し人類に貢献しようという気概を持て！！！！！！

天才を殺す凡人 職場の人間関係に悩む、すべての人へ

仕事の超基本50 出口 治明

 出口氏の仕事上で行ってきな工夫や取り組み方が書かれた本。

ちょっとタイトル詐欺で、基本と言ってしまうには個別事例での説明が多い（汎用性に欠ける）。

出口氏はすごい人であるが、この本を読んでも再現性はないだろう。

むしろ、自伝のような形で半生を綴っていただいたほうが良いのではないか。

50の基本のさらに根幹となる、出口氏の思考スタイル及びなぜそのように至ったのか、それを知りたかった。

出口氏の本は何冊か拝読したが、どれもいい本なんだけれど、心・頭に残る内容がほとんどない校長先生の話みたいなんだよなぁ。なぜなんだｗ

僕が大切にしてきた仕事の超基本50

地面師 森功

積水ハウスの地面師詐欺事件は衝撃だった。

金額が63億だったこと、また大手一流企業が見抜けなかったのか？という点で非常に記憶に残っている。

そんな事件の数々を書いたのが本書である。

地面師 他人の土地を売り飛ばす闇の詐欺集団

思うのは、「本人」であることの証明は本当に簡単だということ。

そして、真に「本人」であることはそれ故に難しいということ。

地上げ＝悪のイメージがあったが、必要なこともあると知った。

また、詐欺はよくないが都心の一等地でなぜこんなぼろいビルや家屋が・・・

と思うこともなくはないため、良くも悪くもこうした事件で土地が有効に使われるようになることは小市民としては・・・

コーポレート部門（経理）のあるべき目標について

毎年新年度に向けて、人事考課のために目標をかかされたりする。

そういう場合、会社としての目標がブレークダウンされて、

部署→課→グループ→個人

と落とし込まれたりする。

経理としてこのサイクルに乗っかると非常に目標が書き辛い。

特に、目標は数値で～、とか、達成がわかりやすいもの～、

とか評価者目線で言われるが、経理でそういう目標はそもそもあっているんだっけ？

セールス等と違い、経理の場合は、「あるべき状態」を目標にするのがいいんではないかな。会社がこの規模で、こういう今後の姿を目指しているなら、あるべき経理の姿はこう。みたいな。

ポールソン回顧録

ポールソン回顧録

 元ゴールドマンサックスCEO、第74代財務長官であるヘンリーポールソンがいかにリーマンショックへ対応したのかが書かれている。

退任後の一説にある、任期中に学んだことが至言である。

「危機が訪れない限り困難で重要な動きは実現しないということだ」

また、リーマンショックから学べることは不測の事態に備えるにはそれなりに資産の流動性を確保すべきという点だ。これは個人、企業両方でいえることだろう。

妻と正しくケンカする方法 小林美智子

妻と正しくケンカする方法

 類書とは一線を画すリアルさで、非常に実用的だった。

LINEの会話をビフォーアフターしつつ、そこからの夫婦間におけるコミュニケーションの要点をまとめていく構成。

これがリアル。

アフターを読んでも、正直これで解決なの？と感じるところもあるのだが、おそらくそこが自身の感覚が誤っている点なんだと思う。

つまり、解決しなくてもよい、ということもあるのだ。

あと、意外に女性も家庭では「負けたくない、勝ちたい」と考えていて、男性は「勝たなくてもよいが、負けたくない」と考えている、というのが納得感あり。

妻が、完璧主義や焦り・怒りモードの時に、いきなり「落ち着いて」というのはダメ、というのも納得。実体験あり、、、

まずは、共感・一緒に焦るなどして、3分後ちょっと冷静に～、的な感じで対応するといいらしい。

あと、完璧主義モードのときは、中途半端に手を出してもイライラさせるだけなので、言われるがままとなり、一緒にやっていきたい意思があることだけは伝えておくとよいらしい。

3年に一度くらい再読したい本。

ジャック・ウェルチ わが経営

ジャック・ウェルチ わが経営 <上>

 20世紀最高の経営者とうたわれるウェルチの自伝

ウェルチの基礎は、幼少～青年期の母からの影響や

20代での経験により形作られたようだ。

GEに勤めたばかりのころに一度、昇給がみな一律で腹が立って辞めようとしたことが印象的。

ウェルチはいつも上司とは「自分の答えを持っていて、部下に尋ねるときはそれを確認したいだけ」ととらえ、単に答えるのではなく付加価値をつけて応えるようにしていたため、辞意表明しても引き留める人もいた、というエピソードは上司に恵まれない人にとってよいアドバイスだろう。

直属の上司が、良き応援者ではない場合でも、何かあった時には普段のそうしたところはきっと見てくれている人はいる。

GEのCEOレースでは、アメリカとは言えしがらみがあるのだなぁと感じた。（そんなものかもしれないが）。ずけずけものをいうタイプのウェルチだが、そうしたことに全くの無頓着でもなかったようだ。

特に良いと思った経営者としての行動は、クロトンビルの再建とワークアウトの徹底だ。

ワークアウトは真に現場を活かす良い仕組みだし、これを人事任せでなく数万人のトップが自ら考え、現実化するところが良い。口では現場主義とか言っている経営者に本気度が見えないことは、現場からはすぐに分かる。ウェルチが本気であることを伝えるためにものすごい苦労があったことが印象に残った。（10年近く現場へ自身の考え浸透するのにかかる）

あとは定番だが、改革の初めに小・中の成功を実現し、それをひっさげてさらに大きな改革へ取り組むことは、改革に否定的になりがちな組織への対峙方法として有効だ。

CEOになった時に読み返したい一冊。